很多主管遇到這樣的情況，心中總感到有些傷心，紛紛感嘆現在的員工沒有一顆感恩的心，為何這些員工總會在我辛苦培育之後就離職，莫不感嘆花時間培育人才，非常不值得，還不如挖角有經驗的人才，才不會傷心難過。

這樣的情境，在您擔任主管的時候，一定會遇到，而且花愈多時間培養員工的主管，所受到的傷害愈大。當面對這樣的問題時，我通常會向主管提出幾個問題，提供主管進行思考。

• 當這位員工是一位生手的時候，您提供給他的起薪是多少？
• 當員工學會這些技能時，員工的薪資可以調整到多少？調薪幅度通常是多少？
• 如果這位員工績效表現不錯，除了固定薪資之外，又可以領到多少獎金？
• 如果這位員工持續在您的部門工作時，又可以學到那些新的技能？工作會有那些變化？未來的職涯發展又會是如何？

先問我們可以給績優員工多少薪資調整？

聽完我的一連串的問題後，主管給了我明確的答案：

• 如果是大學剛畢業，按照就業市場行情大約 28K 到 32K。
• 如果是公立大學相關科系，肯定就可以到達 32K 到 35K。
• 如果是公立大學研究所相關科系，肯定薪資就可以到達 38K 到 45K。
• 具體要根據他的工作所在地以及他的職務類別而有所不同。

如果是社會新鮮人的畢業起薪，大約會提供跟就業市場差不多薪資水準。但如果是有經驗的人才，肯定會按照人才的薪資要求，學歷與經歷，進行核薪。

社會新鮮人剛開始進入職場，尚在學習階段。薪資的談判空間，本來就不大，每一位新鮮人都心知肚明，因為這是學習成本。但有經驗人才的薪資差距，隨著公司知名度、能力與績效，而有所不同。以社會新鮮人的薪資 2 萬 8000 到 3 萬標準，假設每年公司平均調薪為 5%，意謂著調幅後薪資，只會比原來的薪資增加 1400 元到 1600 元。如果從生手到熟手，新人已經可以獨當一面，但薪資卻只能多增加 1400 元到 1600 元。

這時候，可能轉換工作或者跳槽到其他公司，新人可以調整的薪資幅度，將會比原公司的調薪速度快很多，這個道理大家都懂，那為何還要眼睜睜讓人才流失？關鍵在於過去大家都是按照這樣的方式調整，如果為這位新人開了一扇窗，可能擺不平內部員工，恐造成更多管理困擾。 主管為了避免困擾，所以不願意改變，但是如果不改變，真正損失是主管。

培訓的成本，大於薪資的成本

我建議主管要積極思考，如果員工離職，這一年的整體培訓成本與相較於薪資差距 5% 的調幅，前者的損失成本更多。

假設每個月增加 1400 到 1600 × 12 個月，增加的薪資總成本大約是 1 萬 6800 元到 1 萬 9200 元。如果該員工學習能力強，一年之內就可以變成熟手， 薪資調幅應該採用階梯式調薪法 ，剛進公司時，與外部市場呈現中位數，我們俗稱 P50，簡單來說，就是跟市場相同的薪資金額。

如果員工滿一年之後，就應該拉大與市場之間差異，例如就業市場平均調幅為 5%，您應該至少從是 8% 到 10% 做為調薪基準點，這樣才有機會留住好不容易培養的人才，公司也才可以避免成為黃埔軍校，專門培養人才給其他公司使用。

績優員工在意報酬，更在意職涯發展

如果是有經驗且績效表現優良的人才，提出離職申請，這時主管需要回到他目前的薪資水準是否有調整空間，如果沒有，應該拉大績效獎金的幅度，而非只是調整固定薪資。固定薪資只是保障，但卻無法達到激勵的效果。績效表現績優的人才，需要的是舞台與發展空間，對於薪資的期望，則是希望能隨著績效表現愈好，薪資呈現更高幅度的成長，而非只在乎每年些微的調薪。

除此之外，這些績優員工更重視主管對於他們的未來職涯發展規劃。不論是有無經驗的人才，對主管來說，最好用的時間，都不是剛入職的時候，而是培養之後的第 2 年。真正對組織有貢獻，可能是在第 2 年或者第 3 年。大陸企業對於人才的思維，敢給也願意給的做法，時有耳聞，這也是大陸企業快速增長的原因，因為企業願意給，形成狼性文化，大家願意衝刺與付出，因為努力付出，就會有所得，靠制度留才，而非靠情感留才。

此外，大陸企業主從不認為人才會永遠跟公司一輩子，如果一位人才，願意跟企業一起成長，那是幸運，但如果員工離職也不會影響他們對於人才的投資，因為只要人才願意在企業任職期間，貢獻所長，就已經值得。

下次主管如果遇到績優員工提出離職時，應該考慮改變思維與積極作法，就能留住人才。

（本文出自《懂用人，當主管心不累》，創意市集出版。）